目前，制造商与传统经销商的这种合作共赢模式,大多是制造商在营销渠道层面见缝插针式的操作：一种是在完全脱离大卖场连锁的情况下整合传统经销商体系，但又仅是在重新调整各方利益的条件下增强了与经销商的合作，可以说是制造商在利用强势品牌摆弄的“均衡术”；另一种是与大卖场连锁合作的同时重新整合传统经销商系统，希望通过多元化的渠道来平衡将来可能不利的地位。制造商的这样做的目的也是在于避免刺激现有经销网络或连锁零售终端,似乎隐藏着一种“想战却不敢举旗”的心理。事实上，格力、TCL等操作模式以其独特优势在三、四级市场或许能更有作为，但笔者认为，如果仅仅定位于营销层面的非商业化的连锁专卖店不具备连锁经营所必须的复制性与系统性，终究还是缺乏生命力的。


制造商以品牌为纽带，投入少量资金和当地经销商建立销售公司，并在均衡利益下联合小经销商开设专卖店来控制当地市场，其重心在于渠道的渗透能力而缺乏商业化运作，使得专卖店的连锁链在机制和管理上先天不足。


（1）各公司规范管理的困难。由于制造商主要靠品牌的注入联合传统的经销商组建成销售公司来管理当地市场的，所以在这些销售公司中的管理人主要还是代表着经销商各自的利益。他们不同的利益观使各公司的统一规范管理十分困难。


（2）难以凝集各方力量，连而不锁。由于主体意识不同，制造商的战略方向与合资联盟公司的发展方向从长期来看难以一致。制造商的战略方向主要是远期市场的潜力和回报，而经销商股东的更重于关注产品的市场收益。当制造商在困难的产品转型期需要经销商的大力推广时，可能会因为存在的风险双方难以一致。“天下熙熙，同为利来，天下攘攘，皆为利往”，身处变换市场之中的经销商更容易受到利益的驱动，而脱离缺乏足够强大引力和控制力的联盟制度的约束在专卖店开展多样经营，使限于营销层面的专卖店连而不锁。


（3）利益分配难于平衡。这些模式中，利益始终是关键所在。制造商肩负着平衡各利益关系的责任，但由于整个体系的区域市场广阔复杂，经营层次多样，制造商最终难于超越市场来平衡众多个体的利益。特别是，随着市场利润的减少，各级分销层公司可能会不顾全局关系采取特殊手段获得更多利益，甚至会引起一系列难以料及的连锁反应而危及整个模式的稳定。


为此，制造商应该摆脱目前在专卖店建设上仅限于营销渠道层面上的操作，走出认识上的盲区，超越层面，克已制胜。